Maslow to go

Ein nicht unwesentlicher Teil der arbeitenden Bevölkerung bekommt seit Jahrzehnten die ersten 3 Stufen der Maslowschen Bedürfnispyramide frei Haus geliefert. Wir nehmen gar nicht mehr wahr, dass wir zu den ersten Generationen der Weltgeschichte gehören, für die ein Leben mit Durst und Hunger unbekannt ist, die nicht wissen, was es bedeutet, wenn einem das Dach über dem Kopf weggebombt wird, und dass es Menschen gibt, die töten, um selbst zu überleben oder einfach nur, weil sie die Macht dazu haben und keinerlei Sanktionen fürchten. Und dank einer breit gefächerten Auswahl an Portalen sind auch zwischenmenschliche Beziehungen, Autos, Urlaubsziele rund um die Uhr auffindbar und verfügbar.

Wer aber die gepamperte Luxuswelt nicht mehr wahrnimmt, erkennt auch nicht den unglaublichen Reichtum, sich selbst verwirklichen zu können und das, was einem wirklich wichtig ist, auch zu befriedigen. Noch mehr Freiheit und Selbstbestimmtheit werden langweilig. Denn diese Errungenschaften fordern Eigeninitiative und Kreativität, um das eigene Leben mit Sinn und Lebensgefühl zu füllen. Das scheinen die Gen Y und Z auch zu spüren, denn die Luxusarbeitswelt, die manch Arbeitgeber auf dem Silbertablett serviert, lähmt genau dieses Gefühl von Freiheit und Selbstbestimmtheit. Mittlerweile ist die Arbeitswelt mit Kaffeemaschinen, Kicker, Obst und Coke Zero so vollgestellt ist, dass die Arbeitsplatzmassage und das Business Yoga kaum noch Raum finden. Aber so wie die Arbeitnehmerseite mittlerweile gelangweilt vom Überfluss ist, so ist die Arbeitgeberseite gefangen darin, noch mehr Luxus, noch mehr hippe Dinge für die so umkämpfte, weil rare Spezies Arbeitnehmer zu erfinden.

Wie es Euch gefällt

Welche Leistungsbereitschaft erwarten wir von einer Generation, die nicht gelernt hat, bewusst und aktiv ihre Bedürfnisse zu erkennen, sie zu entwickeln und dann Wege zu finden, sie zu befriedigen. Wo liegt denn nun die Verantwortung des Arbeitgebers? Ist es damit getan, die supercoolste Arbeitsplatzausstattung zu gewähren, freie Wahl von Arbeitszeit und Arbeitsort zu erlauben? Begeistert man wirklich einen Menschen, wenn man ihn mit Scrum usw. alleine lässt und auf ein gutes Ergebnis der Schwarmintelligenz setzt?

M. E. ist es die Herausforderung eines Arbeitgebers, die Motivation der Mitarbeiter zu wecken, aus sich selbst heraus Leistungen und Erfolge zu generieren – die oft bemühte intrinsische Motivation. Als es Orangen nur auf dem Weihnachtsmarkt zu kaufen gab, konnte ein Mensch, der Orangen liebt, im Sommer mit Orangen motiviert werden (etwas überspitzt formuliert). Heute ist Obst nichts Besonderes mehr. Nun kann sich jeder selbst fragen, was er zurückbekommt, wenn er das gibt, was alle geben, aber sowieso jeder hat: Für Kaffee, Obst, Yoga, usw. erhält der Arbeitgeber eben auch nur die Leistung, die überall und beliebig skalierbar gegeben wird. Wir erleben Generationen, für die die Erfüllung der Grundbedürfnisse – Essen, Trinken, (Über-)Leben, Freunde – keinerlei Anstrengung und Motivation erfordern, für die nahezu alles jederzeit und überall verfügbar ist. Es gehört mehr dazu, um sie zu begeistern. besonders mehr Erklärungen, mehr Beschäftigung mit dem Menschen und seinen Fragen. Die Dresdner Bank hatte in den 90er Jahren den Slogan aufgesetzt: Der Mensch ist Mittelpunkt“ Gelebt wurde aber: „Der Mensch ist Mittel“ Punkt. Heute scheint der Satz endlich die Bedeutung zu haben, für den er damals schon erdacht wurde: Ohne Menschen, die die Arbeit leisten, ohne Kunden kann ein Unternehmen in einer Zeit, in der sowohl Arbeitnehmer als auch Kunden ein rares, heiß umkämpftes Gut sind, nicht erfolgreich sein.

War for talents

Der Wettbewerb um besonders qualifizierte Mitarbeiter ist nichts Neues. Diesen hat es nach dem 2. Weltkrieg um die wenigen arbeitsfähigen Männer gegeben, in den 60er Jahren um Müllmänner und Stahlarbeiter, die ebenso wie in den 90er Jahren Investmentbanker und ITler aus dem Ausland angeworben wurden. Und alle wurden mit dem gelockt, was sie vermeintlich nicht hatten: mehr Geld, mehr Sicherheit und bei den Investmentbankern und ITlern der 90er Jahre mehr Anerkennung und Macht, weil sie etwas konnten, was es hier (noch) nicht gab. (Maslow lässt grüßen.)

Auch die kleinen Nettigkeiten, die das Leben am Arbeitsplatz angenehmer gestalten, sind nichts Neues. Was heute Obst, Kicker und veganer Latte Macchiato sind, waren früher die Armlehnen an den Stühlen, der Teppich unter und die Schreibtischlampe auf dem Tisch, die Zahl der Fenster im Arbeitsraum, die Farbe des Stiftes, mit der man schreiben durfte. Feste Arbeitszeiten wurden durch gleitende abgelöst und diese wieder durch Bandbreiten. Einzelbüros wurden durch Großraumbüros ersetzt und diese wieder durch coole Spaces.

Immer schon waren die Unternehmen erfinderisch darin, Mitarbeitermotivation durch äußere Reize zu erhöhen, um sich so von Wettbewerbern abzugrenzen. War for Talents gab es schon in den 1980er, als es zwar genug Arbeitnehmer gab, aber manche heiß begehrt und umworben waren. Aber damals wie heute bleibt Niemand im Unternehmen wegen dieser Nettigkeiten. Das Neue an New Work ist nicht die Arbeitsplatzausstattung oder eine Arbeitsmethodik, sondern dass die Frage nach dem Warum, dem Sinn und Zweck der Arbeit unüberhörbar laut geworden ist. Da die unteren Stufen der Maslowschen Pyramide Allgemeingut sind, hat ein interessanter Arbeitgeber Ideen zu den oberen Stufen zu geben. Im War for Talents sollten die Waffen gewechselt werden.

Maslow lebt

Um eine qualifizierte Antwort auf die Fragen der Gen Y und Z zu geben, hilft m. E. der Blick auf die Maslowschen Bedürfnisse dieser Menschen. Wenn Hunger, Durst, Mobilität,Wenn Essen, Trinken, Sicherheit, Mobilität, usw. keine Rolle mehr spielen, weil sie frei verfügbar sind, sollte die Diskussion über das Warum auf einer höheren Ebene starten. Dazu bedarf es aber viel Vorarbeit, die kreuz und quer durch das Unternehmen wirken sollte.     Das Unternehmen und deren Führungskräfte sollten sie sich erst einmal selbst mit einigen wesentlichen Frage auseinandergesetzt haben: Warum arbeite ich hier? Was ist für mich als Führungskraft, Arbeitgeber, Unternehmer der Sinn meiner Arbeit? Welche Ausstrahlung hat mein Tun auf Andere? Worin liegt der Zweck meiner Handlungen? Wie soll eine gerechte Vergütung aussehen (soll ein 21-jähriger BA Absolvent wirklich mehr verdienen als ein 35 jähriger Top-Sachbearbeiter)? Wie wecke ich Interesse, motiviere, wenn Karriere und Geld nicht mehr an erster Stelle stehen? Die Frage, warum soll jemand für mich arbeiten, ist nicht mit einer Kiste Frischobst oder dem Bus, der Bewerber zum Interview holt, zu beantworten.

Nach meinem Eindruck haben sich bislang aber die wenigsten Unternehmen diese Fragen gestellt und können so auch keine befriedigende Antwort geben. Vermutlich reicht es aber auch gar nicht, sich als Unternehmen und Führungskraft diese Fragen zu beantworten – und dann in Hochglanz zu veröffentlichen. Die ständige Auseinandersetzung mit dem Menschen ist gefragt. Es geht nicht um den klassischen Frage-Antwort-Ablauf, sondern um einen Prozess, der gemeinsam mit den Arbeitnehmern zu führen ist, um Unternehmens- und Menschenbedürfnisse in Einklang zu bringen. Erfolg ist nicht durch immer neue Benefits zu generieren.

Erfolg wird haben, wer die Gen Y und Z vom Sofa aufstehen lässt und Neugierde weckt. Das wusste schon Antoine de Saint Éxupery: Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Janetta Cordier (cordier-personalstrategien.de) ist Kooperationspartnerin für die Beratung unserer Kunden zu personalstrategischen Themen. Sie lebt in Frankfurt am Main und vor den Toren Berlins. Als HR Executive Beraterin begleitet sie Unternehmensgründer und -entwickler sowie Führungskräfte in deren strategischen und operativen Personalthemen.