Nachdem sich Trends, wie Lean Management oder Agile sich in den letzten Jahren mehr und mehr durchgesetzt haben, dominieren nun New Work-Themen in vielen Ausprägungen die Diskussionen um die Arbeit von morgen: In den neuen Arbeitswelten steht der eigenverantwortliche, kollegiale, intrinsisch-motivierte Mitarbeiter im Mittelpunkt und nicht mehr der KPI-getriebene Manager. 

Bob Chapman, CEO der Barry-Wehmiller Group, die 11.000 Mitarbeiter beschäftigt, beschreibt die Grundlage für Leadership im Sinne der Neuen Arbeit in seinem Buch „Everybody matters“ so: „Jeder will Dinge besser machen. Vertraue darauf. Leader sind überall. Finde sie. Die Menschen erreichen jeden Tag gute Dinge, große und kleine. Feiere sie. Einige Leute wünschten, die Dinge wären anders. Höre ihnen zu. Jeder ist wichtig. Zeige ihnen das.“

So sieht jedenfalls der weitgehende Konsens der New Work-Community aus und die Versuchung liegt nahe, dem alles unterzuordnen.

New Work wird jedoch heute häufig als Containerbegriff für eine Vielzahl von Methoden, Maßnahmen oder Produkten verwendet, die in dem Versuch, die Anforderungen der Wertschöpfung des 21. Jahrhunderts mit Methoden der betriebswirtschaftlichen Steuerung des 20. Jahrhunderts zu lösen, ihre beabsichtigte Wirkung jedoch verfehlen. Warum? Weil damit zumeist lediglich die tayloristischen Strukturen der internen Referenzierung mit modern klingenden Surrogaten ersetzt werden. Es ist natürlich keineswegs etwas gegen emphatische Führung für einen wertschätzenden Umgang, Tischkicker für mehr Pausenspaß im Büro, moderne Arbeitswelten für die Förderung kreativer Arbeit oder Homeoffice für das bessere Work-Life-Blending einzuwenden, aber das hat alles genauso wenig mit dem Grundgedanken von New Work zu tun, wie die oft eingesetzten Werteappelle.

Es geht bei New Work um das, wofür Unternehmen wirklich existieren und wofür Mitarbeiter brennen, weil sie das tun, was sie wirklich wollen. Das gemeinsame Interesse von arbeitenden Menschen schweißt sie zu sozialen Systemen zusammen, die im Markt als Organisationsform des Unternehmens existieren, um Kundenprobleme zu lösen und dabei Mehrwerte zu schaffen.

Individuelle Beratung versus NewWorkismus 

Wir gehen in unserer Beratung von dem Grundsatz aus, dass New Work keinesfalls mit Patentrezepten erreicht werden kann. Im Gegenteil – es ist so, dass etwas Entstehendes zugelassen und wertgeschätzt werden muss, damit sich daraus eine neue Arbeitskultur entwickeln kann.

Best Practices, Blaupausen und Cargo-Kulte, vereint auf dem Holzweg des Change Managements, sind Phänomene des NewWorkismus, einer Ideologie, die das Patriarchat der Betriebswirtschaft durch das der vorgeblichen Methodenkompetenz für New Work ersetzt.

Der positive Umgang mit Überraschungen und Mehrdeutigkeit, die Fähigkeit, neue spontane Entwicklungen und Ereignisse eben nicht als Störungen, sondern als Chancen zu verstehen, Chancen, etwas besser zu machen, die Arbeit mit mehr Sinn zu füllen, Kundenprobleme kreativer zu lösen und den Mitarbeitern Nähe zur Wertschöpfung zu ermöglichen, ist der Schlüssel zu einer Zusammenarbeit des 21. Jahrhunderts, die wir New Work nennen.

Ambidextrie, Employer Branding, agiles Arbeiten, Mitarbeiter, die sich entwickeln möchten und sinnstiftende Erfüllung in ihren Tätigkeiten wünschen, Kooperation und Wir-Gefühl statt Einzelkämpfermodus: Das sind nur ein paar Beispiele für Themen, die heute im Zusammenhang mit dem Wandel von Arbeitswelten diskutiert werden.

Dazu kommen veränderte Rahmenbedingungen, die durch die Digitalisierung und Dezentralisierung von Arbeitsorten gegeben werden, die Tendenz zum Home Office bzw. Remote Work gehört dazu.

Diese Transformation wirkt in alle Ebenen in einem Unternehmen: Die faktische Organisation von Arbeit mit den damit verbundenen Prozessen und die inhaltliche Organisation mit Wissensmanagement und Wissenstransfer stehen genauso auf dem Prüfstand, wie das Verhältnis von Unternehmensinhaber oder Manager zu den Mitarbeitern und die Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung.

Vor allem aber muss die Unternehmenskultur in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt werden. Denn sie drückt die Werte aus, die tatsächlich im Unternehmen entstehen, gelebt und auch vorgelebt werden. Das hat oft wenig zu tun mit dem, was von außen sichtbar ist und auch durch Marketing geformt sein kann. Die Unternehmenskultur ist der Charakter des Unternehmens. Sie ist in allen Bereichen spürbar und zeigt die zugrundeliegende innere Haltung und die grundlegenden Überzeugungen aller Akteure des Unternehmens.

Die Unternehmenskultur ist entscheidend für die Innovationskraft, den Wettbewerbsvorteil und den künftigen Erfolg im Unternehmen. Deshalb ist ihre Analyse die essentielle Grundlage bei der Weiterentwicklung eines Unternehmens und der damit verbundenen Personalstrategie.

Wie aber umgehen mit so viel Neuem, mit einer solchen Dimension von Anforderungen und Änderungen? Gibt es ein schnelles, einfaches Rezept für den Umbau von Unternehmen und muss das überhaupt sein? Welche Konzepte gibt es für das große Thema New Work, was können Unternehmensleiter tun, um den Wandel zu gestalten und das Beste für das Unternehmen zu finden, zu leben und zu entwickeln?

Wir sind davon überzeugt, dass Transformation aktiv, bewusst und gezielt geformt werden kann und dass die bewusste Auseinandersetzung damit ein Zeichen von einer positiven Entwicklung eines Unternehmens, von Optimierung und künftiger Resilienz ist. Für uns gehören Unternehmenskultur und Personalmanagement eindeutig zusammen, sie bedingen einander und sind miteinander verwoben.