Personalveränderungen strategisch planen

Um schnell, wertschätzend und rechtskonform handeln zu können, sollte einiges an Vorarbeit geleistet werden. Hier sollte HR oder die durch HR Beauftragten eine wesentliche Rolle übernehmen. Der Mensch ist für den Unternehmenserfolg die wichtigste Ressource. Er ist derjenige, der Veränderungen betreibt und Mittelpunkt in guten und in schlechten Zeiten ist und sein wird. Für ihn bleibt nur selten alles wie es war – und wir sind noch weit davon entfernt, dass ein Großteil der Menschen Veränderung als Chance sieht. Auch in „Heile-Welt-Unternehmen“ wird seitens der Mitarbeiter schnell nach Betriebsräten gerufen, wenn der eigene Arbeitsplatz in Gefahr ist. Gut vorbereitet steht der Personalbereich als kompetenter und qualifizierter Ansprechpartner für Unternehmenslenker, Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsräte zur Verfügung. Moderne Instrumente wie Scrum oder auch technische Unterstützung können bei der Strukturierung des Projektes „Personalveränderung“ hilfreich sein, ersetzen aber nicht Erfahrung mit Krisen, Restrukturierung, Interpretation der rechtlichen Rahmenbedingungen usw.

Um ein mögliches Chaos zu verhindern, ist die Beantwortung zahlreicher Fragen aus dem HR-Umfeld  präventiv hilfreich und gibt Sicherheit beim Handeln.  Diese Fragen drehen sich zum Einen um die aktuelle Situation, zum Anderen ist aber auch der Blick in die Zukunft wichtig.

• Wer sind die Key Player und welches Know How und welche Erfahrung werden unbedingt benötigt, um erfolgreich in sich verändernden Märkten agieren zu können?
• Wie gestalten sich die rechtlichen Rahmenbedingungen? Gibt es Betriebsvereinbarungen, vertragliche Zusagen, u. Ä., die neben den gesetzlichen und richterlichen Vorgaben Einfluss auf Personalveränderungen haben können?
• Welche organisatorischen und strukturellen Themenblöcke haben Einfluss auf die künftige Personalsituation?
• Wer sind die wesentlichen Akteure?
• Wie kommuniziert wer mit wem?
• Wie organisiere ich mit welchen Angeboten an Mitarbeitern die Zukunft, damit nach einer Krise, Restrukturierung und/oder Personalveränderung hochmotiviert weiter gearbeitet werden kann?

Die Adaption aller Strategien, Entscheidungen und Handlungen an die zukünftige Aufstellung des Unternehmens wird schnell vergessen, wenn die operative Not groß ist. Aber dieser Zukunftsblick ist es, der aus dem Chaos ein Weltall schafft und neben den negativ besetzten Aktionen das Unternehmen gestärkt aus der Krise herausgehen lässt.

Rechtliche Vorgaben modern und kreativ interpretieren und umsetzen

Die Herausforderung wird sein, die Antworten, die überwiegend in Gesetzen, Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und der Rechtsprechung der Europäischen und deutschen Gerichte zu finden sind, zu beachten. Erfolgreich wird nur sein, wer diese so zu interpretieren vermag, dass moderne und zukunftsfördernde Ergebnisse erreicht werden. In agilen und/oder virtuellen Teams, die sich projektbezogen neu finden, kommen die rechtlichen Vorgaben an ihre Grenzen. Gesetze und Rechtsprechung fokussieren sich auf klar abgegrenzte Bereiche, Teams und Betriebe, in denen Mitarbeiter statisch ihren Funktionen und Vorgesetzten zugeordnet sind. Viele Entscheidungen und Maßnahmen können in mitbestimmten Unternehmen nur unter Beteiligung der Betriebsräte getroffen werden. Auch Gewerkschaften und Betriebsräte sind mittlerweile für New Work und seine Bausteine offen, werden sich aber vermutlich klar auf Mitarbeiterseite positionieren, wenn es tatsächlich um Umstrukturierungen und Personalabbau gehen sollte.  Deren Blick wird sich vermutlich auf die Arbeitnehmer richten, die lange Jahre im Unternehmen sind und somit ggf. schlechtere Chancen am Arbeitsmarkt haben. Abgesehen davon gibt es Unternehmen, die in Betriebsvereinbarungen, betriebsbedingte Kündigungen für Jahre ausgeschlossen haben.

Wenn ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitern sich von 100 trennen muss, bringt die Formel zur betriebsbedingten Kündigung keine zufriedenstellende Lösung: Geschützt werden die älteren, langjährig beschäftigten Arbeitnehmer mit hoher Unterhaltsverpflichtung. Dieses führt dazu, dass von den 100 genannten Mitarbeitern ein großer Teil aus der Gruppe der jungen, gut ausgebildeten, vermutlich relativ neu eingestellten Talente der Gen Y und Z sein werden. Die Möglichkeit, dass bedingt von der Formel abgewichen werden kann, um eine ausgewogene Mitarbeiterstruktur zu garantieren und um sehr wesentliche Schlüsselfiguren zu halten, wird am Gesamtszenario wenig ändern. In mitbestimmten Unternehmen besteht zwar die Option, mit dem Betriebsrat eine Übereinkunft zur Auswahl der Betroffenen zu finden. Ob diese von einem Arbeitsgericht, das Monate später über eine Kündigungsschutzklage entscheidet, standhalten wird, ist jedoch unsicher.

Je länger die Unsicherheit, wer seinen Arbeitsplatz behält oder auch nicht, anhält, umso schwieriger wird es in der heutigen Arbeitsmarktsituation sein, die Toptalente zu halten. Wenn Hauptthemen nicht mehr interessante Projekte, sondern Unsicherheit und Ärger über die aktuelle Situation sind, werden die im Arbeitsmarkt Begehrten schnell das Handtuch werfen. Es wird daher wichtig sein, sich innerhalb des rechtlichen Rahmens zu bewegen, aber dennoch zeitnahe individuelle Vereinbarungen zu finden und Kündigungen möglichst außen vor zu lassen. Dies setzt aber voraus, dass die Verantwortlichen sehr genau die Betroffenen, die Situation im Unternehmen, in ihren Märkten und auch auf dem Arbeitsmarkt kennen – und darüber hinaus auch ein vertrauensvolles Verhältnis zum Betriebsrat haben. Auch für langjährig Beschäftigte kann eine auf den ersten Blick schwierige Situation durchaus eine Chance sein, sich neu auszurichten, neues Wissen zu erwerben und erfolgreich in einen neuen beruflichen  Abschnitt zu starten. Zeit und Manpower für viele Gespräche mit den unterschiedlichen Beteiligten sind daher ein Schlüssel zum Erfolg.

Verantwortung übernehmen und delegieren

Im Personalbereich lag der Fokus in den letzten mehr als 10 Jahren auf den Bereichen Talent Management, Recruiting, New Work und ähnlich positiv besetzten Themen. Die Verantwortung für Restrukturierungen und deren Auswirkungen auf die Arbeitnehmer war nur selten gefragt, so dass heute oft das theoretische Wissen, aber noch viel mehr die praktische Erfahrung dafür fehlt. Es gibt in den Unternehmen nur wenige, die wissen, wie sich Krise im Arbeitsleben und am Arbeitsplatz anfühlt. Wie soll ein „Sonnenschein-Manager“ oder „Wachstums-Leader“ gemeinsam mit anspruchsvollen New Work-Teams eine Krise bewältigen? Wer von den aktuell Verantwortlichen in den Unternehmen hat schon einmal auf einer Betriebsversammlung verkündet, dass x% der Anwesenden ihren Arbeitsplatz verlieren werden? Wer ist in die Diskussion mit Arbeitnehmervertretern gegangen? Wer kennt sich mit den rechtlichen Gegebenheiten aus: Mitwirken der Agentur für Arbeit, Kündigungsschutzgesetz, Betriebsverfassungsgesetz und das? Wer kann Abfindungen, Sozialpläne und die Gesamtkosten berechnen oder  in großem Umfang Aufhebungsvereinbarungen verhandeln?

Wer sich mit dem Thema Personalveränderung und/oder Personalabbau auseinandersetzt, ist gut beraten, seine Organisation und die handelnden Personen sehr ehrlich zu betrachten: „Was kann mein Unternehmen selbst stemmen und zu welchen Themenblöcken benötige ich Unterstützung? Dabei empfehle ich den HR-Bereich, aber auch die Führungskräfte aus den „unangenehmen“ Themen weitestgehend rauszuhalten. Es wird eine Zeit nach der Krise geben. Wenn aber das Vertrauen zum Personalbereich durch schwierige und negativ besetzte Themen gelitten hat, wird er für die Zeit danach kein gefragter Ansprechpartner sein.

Externe Unterstützung, die sich einerseits mit den rechtlichen Rahmenbedingungen sehr gut auskennt, aber auch praktische Erfahrung mit schwierigen Zeiten und schwierigen Gesprächen hat, kann für alle Beteiligten – „Täter, Opfer, Überlebende“ eine Entlastung sein. So können handwerkliche Fehler vermieden und mehr Klarheit und Fokussierung im Handeln erreicht werden.  Der Personalbereich gibt dabei keine Verantwortung ab, sondern stellt aktiv Ressourcen, bzw. eine Person zur Verfügung, die alle Beteiligten coachen kann, berät und Entscheidungen vorbereitet sowie bei der Umsetzung unterstützt. Der ideale Berater ist sowohl rechtlich versiert, kennt aber auch die Unternehmenswelt von innen. Er bewegt sich sicher als Schnittstelle zwischen den vielen verschiedenen widerstreitenden Interessen, wie Unternehmensführung, Mitarbeiter, Führungskräfte, ggf. Betriebsrat, Agentur für Arbeit, usw.

Auch Input des „Headhunter des langjährigen Vertrauens“ oder häufig engagierten Trainern sollte angenommen werden. Diese kennen das Unternehmen und seine Organisationsstrukturen, Abläufe, aber auch die relevanten Märkte und Wettbewerber. Oft haben sie ein besonderes Verhältnis zu  Führungskräften und auch Mitarbeitern. Ihre Sichtweisen  können sehr hilfreich sein.

Während der gesamten Phase sollte stets im Blick sein, dass Zweck des Prozesses ist, das Unternehmen für die Zukunft stark zu machen. Es gibt auch ein Morgen nach der Krise, und da werden viele Themen von heute, wie z. B. der Fachkräftemangel, KI und Digitalsierung  unverändert präsent sein. Bei allem wird der Mensch, die Mitarbeiter im Zentrum der Überlegungen stehen.

Janetta Cordier ist freiberufliche Personalerin mit Leib und Seele, Herz und Verstand. Ihr Praxiswissen beruht auf langjähriger Erfahrung in der KMU- und Konzernwelt. Sie arbeitet nicht mit vorgefertigten Konzepten, sondern analysiert die jeweilige Unternehmenssituation und entwickelt kreative Lösungen, die Unternehmen und Menschen Wertschätzung entgegenbringen.